Gareth Morgan ou les images de l'organisation

Par le biais de la métaphore, Gareth Morgan propose de découvrir l’organisation sous différents angles d’approches. "L'imaginisation" est un terme créé par l’auteur pour désigner l’art de décoder les problèmes de l’organisation, où image et action sont étroitement liées. Se référer à une image clairement identifiée, influe sur notre façon de penser et de comprendre un concept ou une situation particulière. La métaphore se présente comme un moyen pertinent de décrire une entité, en se référant à des modèles connus et reconnus (théories), permettant une meilleure compréhension et exploration des organisations. Pour G. Morgan, l’organisation influence son milieu autant que ce dernier lui impose des contraintes d’évolution et d’adaptation. Il importe donc d'aborder les  différentes représentations possibles d'une organisation.

Le premier modèle identifié est celui de la "machine". La vision de l’entreprise se réduit ici à un ensemble mécanique de rouages, agencés dans le but de répondre à des objectifs spécifiques. Chaque geste et attitude sont codifiés. Pour chacune des tâches à accomplir, il existe ainsi un cahier des charges des responsabilités, défini à l'avance, avec un degré d’autonomie limité. Cette vision de l'entreprise repose sur une approche scientifique de l’organisation. Elle s'appuie notamment sur les travaux de Frederick Taylor (division, spécialisation, répétition), Henri Fayol (planification, hiérarchie, contrôle) et Max Weber (bureaucratie mécanique), basés sur la recherche permanente d’efficacité, de fiabilité, autour d'un partage détaillé des tâches, un contrôle et des règles préalablement définies. Les domaines de gestion prioritaires sont donc ici la production, le contrôle de gestion et la comptabilité au sein d'un environnement, où les techniques de production sont maîtrisées et les besoins de consommateurs connus et canalisés.

Inspirée de l'école classique, l'image organisationnelle de la machine vise à aborder l’organisation comme un système rationnel, où l’individu doit s’adapter, par le biais de sélection et de formation, aux besoins de l’organisation. Cette représentation de l'organisation, pour être efficace, suppose un environnement stable, des tâches simples et répétitives, une production unifiée, des ressources humaines obéissant à la ligne hiérarchique. Ce type d’organisation est par conséquent conçu pour atteindre des objectifs prédéterminés et sur le long terme.

En revanche, de tels principes trouvent leurs limites, lorsque les conditions de l'environnement changent. Ainsi, face à un environnement  instable et incertain, il devient difficile de résumer l'organisation à un système mécanique. L'entreprise se doit en effet de répondre aux évolutions de son milieu, paramètres qui deviennent plus importants que le strict rendement (optimisation - rationalisation). Pour autant, si la métaphore de la machine présente  des limites compte tenu des variations de l'environnement, elle demeure  intéressante face au développement de l'automatisation et de la robotisation.

Gareth Morgan propose une deuxième vision de l’organisation qui évolue cette fois vers un modèle biologique, en centrant l'analyse sur l'adaptation externe du système dont l'orientation dépend de son environnement, de sa composition et de son cycle de vie. Le développement de la métaphore de l’organisation vue comme un organisme vivant (cellule), permet ainsi de dépasser l'approche mécanique de structures et des logiques de rendement au profit de nouvelles notions biologiques, telles que le positionnement, l'adaptation externe et l'importance des interdépendances entre l'organisation et son environnement.

L’organisation est ainsi étudiée ici, selon un ensemble de systèmes dont les paramètres humains, politiques, socioculturels, économiques ou techniques, sont interreliés. Cette vision apporte à l’organisation une dimension d’anticipation, dans la mesure où elle suppose des contacts rapprochés avec son environnement et ses structures internes. A l'appui des travaux de Ludwig von Bertalanffy (biologiste), l'organisation peut dès lors être perçue comme un système ouvert, où les éléments analysés sont en interaction dynamique et constituent des ensembles qui ne peuvent être réduits à la somme de leurs parties.

Le modèle organique suppose par conséquent une capacité d’adaptation, où les individus s’informent et coordonnent leurs activités en dehors de la ligne hiérarchique, en misant sur la logique "compétences". Analyser et concevoir l’organisation sous cette forme, permet de comprendre l’action et l’incidence du milieu environnant, de mener une gestion des ressources humaines efficace en adéquation avec le milieu.  Néanmoins, cette représentation de l'organisation occulte partiellement ou complètement la capacité humaine à influencer l'environnement. 

La métaphore du cerveau propose de concevoir les organisations comme des hémisphères spécialisés, coordonnés et distincts qui fragmentent, routinisent et limitent le processus de prise de décision, afin de le rendre gouvernable.  L'organisation s'apparente alors à un cerveau chargé qui rassemble et traite des informations et commande les organes. Cette vision rejoint la théorie de la rationalité limitée développée par Herbert Simon qui, bien que développée initialement pour caractériser les êtres humains, peut également s’appliquer aux organisations. Cette conception de l’organisation tend ici à montrer que la décision organisationnelle ne peut être totalement rationnelle, dans la mesure où les décideurs ne disposent pas concrètement des moyens pour gérer et traiter l'ensemble des informations.
 

L’image du cerveau renvoie également à l'idée de créer des « organisations apprenantes » qui relèvent le défi de l’apprentissage constant (apprendre) et de l’apprentissage de l’apprentissage (apprendre à apprendre), afin de pouvoir survivre dans un monde en constante évolution. Cette idée a été empruntée à la cybernétique, science qui étudie l’information, la communication et le commandement. La cybernétique distingue deux types de systèmes : les systèmes simples (détection et correction des erreurs et amélioration du système) et les systèmes complexes (capacité à remettre en question ses propres normes).

Concevoir une telle organisation requiert de réunir plusieurs conditions. Il s'agit de construire le tout dans les parties, via des flux d’échanges et de réalisations communes qui s’effectuent par le biais de systèmes d’information adéquats. Il convient aussi de valoriser le principe de redondance (surplus de capacité), à la base de tout système d’auto-organisation, en laissant plusieurs voies de réflexions et d’informations perdurer, pour saisir les opportunités. Il faut également défendre le principe de variété, en misant sur des entités qui regroupent des connaissances, compétences et capacités diverses et complémentaires, conformes à la réalité d'un environnement complexe et turbulent. Le principe de spécification critique minimale est un point aussi crucial. Il sous-entend qu’une organisation est susceptible de s’auto-organiser, dans la mesure où elle dispose de suffisamment d’espace et d’autonomie pour le faire. Enfin, il est essentiel de continuer d'apprendre à apprendre, en remettant en question de la pertinence des normes, ce qui passe par une redistribution interne des cartes de pouvoir.

L'apport majeur de l'organisation vue comme une culture est de mettre en évidence l'influence et l'importance culturelle dans la construction et l'analyse d'une organisation. En effet, concevoir une organisation sous la forme d’une culture revient à l’étudier sous l’aspect des croyances, des valeurs, des idées, des rites et autres pratiques qui permettent d'identifier les systèmes auxquels l’on fait référence. La bonne compréhension de ces mécanismes culturels est importante car elle est décisive dans le processus de structuration de la réalité que vivent les membres de l’organisation. Pour G. Morgan, les organisations sont des réalités construites par la société et qui existent autant dans l’esprit de leurs membres que dans des structures, des règles et des rapports concrets.

La culture d'une organisation reste à l'image de son environnement immédiat, c'est-à-dire qu'elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la culture industrielle, nationale et organisationnelle. On peut définir la culture, comme un ensemble de valeurs codes et de règles partagés, qui permet de rapprocher plusieurs personnes au niveau de la manière de penser et d'agir (significations communes), en favorisant ainsi leur cohésion.

Les principes associés à cette image de l'organisation peuvent être enrichis par deux autres métaphores que sont l'organisation vue comme prison du psychisme mais également comme instrument de domination.

La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intérêt, pouvoir et conflit. Dans cette métaphore, une organisation est faite de sous-ensembles qui s’associent ou s’opposent pour parvenir à leurs fins, lesquelles ne sont pas forcément en adéquation avec les buts officiellement recherchés par l’organisation. 
 

Deux éléments sont déterminants, lorsqu’on analyse la vision politique de l’organisation. Il s’agit d’une part de comprendre les motivations qui animent les différents groupes d’individus et, d’autre part, d’identifier le mode de gouvernement le plus susceptible d’asseoir le compromis recherché.

Sur un plan politique, le pouvoir peut être défini comme la capacité d’obtenir d'un individu quelque chose qu’elle n’aurait pas fait autrement. Celui-ci peut être de nature officielle et fondé sur une légitimité de type hiérarchique, traditionnelle ou charismatique. Il peut être lié à la gestion stratégique de ressources économiques. Il peut également provenir de la maîtrise d’une technique, de la possession d'informations stratégiques (données confidentielles) ou de la gestion des significations (capacité de persuasion). D'autres formes de pouvoirs peuvent coexister, comme la faculté de composer avec l’incertitude (réseau) ou d’être reconnu comme porte parole (ex: représentants, syndicats) au sen de l'organisation. Le jeu des pouvoirs dans une organisation peut donc être comparé à un véritable système politique, à l'image de nos gouvernements.

Au sein de l'entreprise, la notion de politique peut prendre une signification négative, dans la mesure où elle reflète plutôt un choix particulier qu'une action collective. On peut distinguer plusieurs types de gouvernements régissant les organisations. Dans une autocratie, les gouvernement et les pouvoirs associés sont détenus par un très petit nombre de responsables, voire d'une seule personne. Dans une bureaucratie, le gouvernement s'exerce par le biais de procédures (formalisation) et s'inscrit dans une autorité de type rationnel ou légal. La technocratie se présente comme un système dans lequel le contrôle et les pouvoirs sont aux mains des spécialistes et distribués en fonction des compétences techniques. Dans une co-gestion, le gouvernement représente des parties en opposition, gérant des intérêts en commun. La démocratie donne le pouvoir aux employés ou aux gestionnaires les représentant (délégation). Chaque acteur, individu ou actionnaire, est alors partie prenante dans la chaîne de décision. Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur légitimité dans leur principe de création et de fonctionnement (participation à la gouvernance). Il s'agit pour certains d'assurer une cohésion totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une opposition maîtrisée, source d'innovations.

Les jeux de pouvoir, les conflits, les modes de représentation ainsi que la prise en compte de l’existence de diverses stratégies, conduit à considérer l’organisation comme un système de gouvernement. L’analyse stratégique permet d’étudier la dimension politique de l’organisation, par le biais de l’étude des stratégies d'acteurs qui sont à la base des systèmes d’action de l’entreprise. Concevoir l’organisation comme un système politique permet d’acquérir une vision élargie et plus juste de l’ensemble des relations. Néanmoins, cette approche peut avoir des effets pervers, en favorisant le recours aux coalitions et à la  manipulation.

La métaphore de la prison du psychisme vient de l'idée que des phénomènes conscients et inconscients créent les organisations et les maintiennent en l'état. Cette notion développée par Platon (allégorie de la caverne) et reprise par Socrate, met en évidence la transformation de la réalité que les individus opèrent à partir de la perception qu'ils ont de situations particulières. Il en va de même pour les entreprises qui génèrent des images fortes et qui d'une certaine manière poussent leurs employés dans des schémas et des visions qui ne sont que le reflet d'une certaine réalité.

La manière dont les organisations modèlent le monde ne leur permet pas d'envisager d'autres modélisations. Elles se trouvent dès lors prisonnières de leur vision, sans avoir la possibilité de prendre en compte d'autres réalités. Il en résulte une difficulté à être suffisamment réactives aux nouvelles orientations. Les prisons du psychisme sont de cette nature. Elles créent des manières de penser et d'agir, définies une fois pour toutes qui deviennent des pièges, en enfermant les individus dans des mondes construits par la société. Une telle situation rend ainsi impossible toute forme d'innovation ou de régénération du système en place. 

Ainsi, beaucoup de choses qui se déroulent dans l'entreprise doivent être analysées en tenant compte de la structure cachée et de la dynamique du psychisme humain. Cette idée est largement développée par Freud, selon laquelle tout individu est le prisonnier ou le résultat de son expérience passée. On peut ainsi considérer l'organisation comme un produit, à la fois, de la somme des individus et de l'histoire commune et collective de l'entreprise. La psychologie freudienne insiste sur la façon dont la personnalité se forme à mesure que l'esprit apprend à composer avec les pulsions et les désirs. L'individu va mettre en place des mécanismes de défense, tels que le refoulement, la dénégation, , la projection, l'introjection, la sublimation, l'idéalisation ou le clivage. Ce type de défense se retrouve dans le comportement des organisations. Ainsi, Eliott Jacques et Isobel Menzies, ont montré que certaines structures organisationnelles pouvaient s'interpréter comme des défenses sociales contre l'angoisse.

L'imaginisation de l'organisation comme prison du psychisme montre que nous pouvons être limités dans notre perception et interprétation des événements et situations. Elle souligne la difficulté  à intégrer une idée nouvelle, contraire à la sienne, aux risques de modifier ses habitudes. la prison mentale constitue une réaction humaine naturelle. Elle est biologiquement conçue comme un mécanisme de sécurité pour empêcher le corps et/ou l’esprit d’être soumis à des situations potentiellement dangereuses (résistance au changement).   Ainsi, le management du changement doit prendre en compte des facteurs cachés et les restituer dans une réalité plus large, afin de permettre une meilleure valorisation de son potentiel.

Concevoir l'organisation comme ayant de fortes données psychiques, c'est aussi accepter de la comprendre et de l'analyser dans toute sa complexité et sa richesse humaine, psychologique, sociale et culturelle (aspects psycho-dynamiques). Une telle représentation demande néanmoins des précautions, pour éviter que l'on agisse sur le psychisme de l'individu, en le manipulant.

L'organisation vue comme un flux de transformations offre la possibilité de comprendre et de gérer le changement organisationnel, en distinguant plusieurs mécanismes de changement, issus de théories ou de principes scientifiques.

La Théorie de l'autopoïèse désigne la capacité d'auto-production par l'entremise d'un système de relations clos. Ce concept sous entend que les systèmes, au contact de leur environnement, entrent en interaction et finissent par se régénérer eux-mêmes. La logique du chaos et de la complexité met en évidence qu'un événement survenant au hasard peut provoquer des situations imprévisibles, mais qu'un ordre cohérent naît toujours de ce type de situations. Ainsi, tout système complexe génère en son sein des systèmes autorégulateurs ou d'auto-organisation spontanés. L'approche cybernétique met en avant le rôle de la rétroaction positive et de la rétroaction négative dans la dynamique d'un système. Il s'agit en réalité d'apporter un éclairage nouveau sur le fait qu'une action peut engendrer une série d'autres actions, ayant de plus en plus d'importance et qui finalement, peuvent produire l'inverse de la situation recherchée originellement, et aboutir à de grandes réalisations. La logique du changement dialectique, inspirée du taoïsme et reprise par des théoriciens occidentaux, tend à montrer que tout phénomène suppose et engendre son contraire. Il s'agit en réalité de trouver un équilibre interne, en exerçant une influence sur les relations entre les deux éléments fondamentaux qui constituent tout système : le ying et le yang. Cette vision permet de reconnaître les contradictions qui existent au sein du système et surtout de mettre en évidence de réelles solutions aux problèmes rencontrés. Le changement dialectique cherche de réunir dans une même logique, l'ensemble des forces en présence.

Voir l'organisation comme flux et transformation, revient par conséquent à analyser la nature et la source du changement et en comprendre la logique organisationnelle. Cette image de l'organisation contribue à repenser notre façon de voir la complexité et les possibilités de mettre en place des logiques de changement adaptées aux problèmes rencontrés.

L’image de l’organisation vue comme un instrument de domination prolonge celle du système politique et de la culture. Cette métaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les organisations ont été associées de près ou de loin à des phénomènes de domination sociale, le pouvoir d'un petit nombre imposé à la majorité. Plusieurs théoriciens se sont penchés sur l'étude de cette domination. Trois penseurs sont à l'origine de la prise en compte de cette dimension particulière des organisations. M. Weber, R. Michels et K. Marx se sont attachés à comprendre comment différentes sociétés et différentes époques se caractérisent par des formes différentes de domination sociale. Dans nos sociétés modernes, la domination s'exerce d'après Karl Marx par la recherche de la plus-value. Pour Max Weber et Robert Miichel, c'est la logique de la rationalisation qui y conduit.

Ce que révèle cette métaphore de l'organisation vue comme un instrument de domination est la nature à double tranchant de la rationalité. En effet, comment peut-on dire qu'un acte est rationnel s'il conduit dans le même temps à l'augmentation des profits et à la paupérisation d'êtres humains ? Ce qui est rationnel d'un point de vue organisationnel ne l'est donc pas forcément d'un autre point de vue.

Cette vision de l'organisation vue comme instrument de domination permet ainsi de saisir les logiques potentielles d’exploitation des entreprises et la manière dont peut s'exercer la soumission. L'image de la domination offre ainsi la possibilité d’analyser l’organisation selon le point de vue des groupes qu’elle exploite, en classant les individus selon leur degré de pouvoir. 

Les organisations sont complexes et peuvent être représentées de multiples façons. Chacune des métaphores utilisées  ou leur combinaison conduit paradoxalement à en multiplier sa complexité. Ce constat implique pour les dirigeants chargés de conduire ces organisations, d'être ouverts aux possibilités de représentations diverses qu'offre l'imaginisation, sans perdre de vue la difficulté de la tâche à accomplir.Une difficulté apparaît aussi dans le choix de la représentation que l'on souhaite faire d'une réalité. Chacune de ces métaphores n'est qu'une représentation de la réalité, avec ses forces, faiblesses et la déformation logique qu'elle sous-entend. Le réel défi de la métaphore réside non pas dans la représentation que l'on fait d'une situation ou d'un objet, mais dans l'analyse qui en découle. Ainsi, le processus d’analogie entre réalité et image offre  de grandes possibilités de réflexion. Mais elle reste une démarche conceptuelle qu'il s'agit de manier avec beaucoup de prudence, dans la mesure où l'image que l'on fait d'une organisation reste  nécessairement parcellaire .

Meier O. et al., Les fondamentaux du management, Editions Dunod, 2013.
Meier O. et al., Gestion du changement, Editions Dunod, 2007.