© olly - Fotolia.com
Les entreprises familiales sont même honorées d’un prix spécial créé en 2001 par Yvon Gattaz : le Grand Prix de l’Entreprise Patrimoniale et Familiale. LSDH, fabricant de jus de fruit, a été distingué en 2012, après JCDecaux, le Groupe SEB, Fayat, Bonduelle ou Senoble, les années précédentes. Ce prix est symptomatique du regain du capitalisme familial, jugé ringard il y a encore 20 ans, et qui revient en grâce à la faveur de la crise financière.
C’est ce que confirment deux études récentes, l’une menée par les équipes de recherche du Crédit Suisse Private Banking de Zurich et l’autre de PricewaterhouseCoopers. Toutes deux montrent que les entreprises familiales surclassent les autres dans tous les domaines : 48% des dirigeants indiquent que la demande pour leurs produits ou services a augmenté sur l’année écoulée et sur les douze prochains mois, 60% d’entre eux prévoient de se développer. 95% d’entre eux croient en leur compétitivité face aux leaders de leurs secteurs. La famille, c’est donc le bon choix.
C’est en tout cas celui qu’a fait Jean-Pierre Savare en transmettant à son fils Thomas les rennes de l’entreprise Oberthur Fiduciaire. Créée en 1842 par un maître imprimeur alsacien François-Charles Oberthur, l’entreprise avait déposé le bilan quand il a racheté l’activité fiduciaire en 1984 pour un Franc symbolique. En l’espace de 25 ans, il a développé un groupe aujourd’hui leader dans le domaine de l’impression fiduciaire qui fournit 70 banques centrales dans le monde entier. S’appuyant sur l’histoire et les valeurs d’une société centenaire, Jean-Pierre Savare a su utiliser « la tradition au service de l’avenir » en menant une politique de croissance organique et d’acquisitions qui a propulsé son entreprise au niveau des plus grands imprimeurs de papier-monnaie. Il a également su combiner habilement un savoir-faire ancien à un effort de d’innovation permanent. La success story d’Oberthur Fiduciaire s’inscrit dans la lignée d'une particularité française, constituant le socle du capitalisme français : dans l’Hexagone, une grande entreprise sur quatre est contrôlée par une famille contre une sur dix seulement aux Etats-Unis. Les Michelin, Legrand, Boiron, Bouygues et autres Hermès sont très différents, mais partagent une caractéristique commune : la gestion humaine du temps.
Dans une entreprise familiale, les dirigeants ne sont pas de simples employés les yeux rivés sur de nouvelles opportunités de carrière aux salaires attractifs mais des hommes et des femmes attachés à leur outil de production, soucieux de le transmettre le jour venu. C’est sans doute là une des principales vertus du capitalisme familial que Charles Darbonne, dirigeant de Darégal, entreprise spécialisée depuis quatre générations dans la production et la commercialisation d’herbes aromatiques exprime ainsi : « Une entreprise familiale n’est pas totalement à vous. Elle ne vous appartient pas. Vous êtes là pour passer le relais. »
C'est un peu ce que nous enseigne l'exemple d'Annette Roux, petite fille de Benjamin Bénéteau, ce pêcheur devenu fondateur d'un empire malgré lui après avoir eu l'idée, en 1912 de doter son petit bateau de pêche d'un moteur, puis d'en faire un métier. Au lendemain de la seconde guerre, tandis qu'il fallait renouveler une part essentielle de la flotte française, les carnets de commande débordent et la petite entreprise familiale se paie même le luxe de choisir ses clients... Jusqu'en 1960 du moins, date qui marque le début d'une période de déclin pour le secteur de la pêche et, corrélativement, de celui de la production de bateaux. Lorsqu'elle y repense, elle a conscience du poids affectif de cet héritage et des responsabilités morales qui l'accompagnent. En 1964, alors qu'elle avait à peine 21 ans, trois gros concessionnaires abordent la jeune femme lors du Salon Nautique de Paris et lui proposent de distribuer ses canots, induisant une reconfiguration de l'entreprise pour répondre à la demande et, nécessairement, une prise de risque. Mais pour Annette Roux, le défi n'était pas seulement économique. « La motivation pour me lancer dans cette aventure, je l'ai trouvée parce qu'il fallait sauver la famille et les emplois de 17 charpentiers de navires qu'on ne pouvait pas reclasser. J'avais toujours vécu avec eux et ils m'avaient vu grandir. Ma vie prenait un sens », affirme-t-elle. Pari réussi: aujourd'hui, Bénéteau est l'un leaders mondiaux de la construction de bateaux de plaisance. « Je ressemble à mon père, poursuit Annette Roux. Il a vu son chantier qui commençait à disparaître et il l'a retrouvé quelques années plus tard florissant comme il ne l'aurait jamais imaginé (...). C'est pour moi la même chose, il faut toujours regarder devant ». Une autre manière de dire que l'entreprise familiale est un flambeau, pas un feu de paille. Les profits y servent à pérenniser plus qu'à s'enrichir.
A ce titre, notons les successeurs réinvestissent plus les profits qu’ils ne les redistribuent. Nombre d’entreprises familiales se donnent ainsi les moyens des proposer des services et des produits plus performants en créant un cadre propice à l’innovation. Elles échappent en outre par leur structure capitalistique à la volatilité des marchés et sont soucieux de maintenir des bilans équilibrés. Elles entendent créer de la valeur durablement et dépendent moins des contraintes liées à un actionnariat avide de dividendes. Les efforts sont portés sur le développement d’une stratégie à long terme qu’autorise l’absence des pressions court-termistes des marchés. Les entreprises familiales ont souvent ce mélange de souplesse et d’efficacité des PME qui leur donne la possibilité de s’imposer sur les marchés étrangers et de s’internationaliser rapidement.
Par ailleurs, tous les chefs d’entreprises familiales le reconnaitront, le capital humain est le fondement de la réussite. Avec parfois des accents paternalistes que l’on perçoit à la façon dont le patron s’enquiert de la santé de ses employés, les uns et les autres développe souvent un attachement sincère forgé autant par les épreuves que par les succès. Au-delà de la rudesse de la concurrence, c’est l’esprit de famille qui prévaut. Dans l’adversité, on ne quitte pas le navire, on se sert les coudes… à condition bien-sûr que les salaires suivent quand les beaux jours reviennent !
En un mot, les entreprises familiales fonctionnent sur un mode de gestion « en bon père de famille »… ne serait-ce que parce que chaque décision impacte la pérennité du projet patrimonial.
Comme toute aventure, l’entreprise comporte des risques. L’entreprise familiale n’échappe pas à la règle. Les récents déballages médiatiques de la famille Bettencourt, principale actionnaire de L’Oréal, rappellent que la préparation de la transmission est essentielle. Le chef d’entreprise ne doit pas attendre de souffler ses 80 bougies pour penser à sa succession. Ce serait alors faire prendre le risque à sa société d’être la proie des prédateurs en cas d’instabilité managériale.
L’autre menace est celle du cheval de Troie : pour grandir, pour se développer, l’entreprise doit parfois s’adosser à des groupes plus puissants ou s’ouvrir à des actionnaires extérieurs qui finissent par devenir majoritaires. Il s’en faut alors de peu pour que l’entreprise soit dissoute et digérée dans un ensemble plus vaste. Dernière menace : le syndrome des rois fainéants, vieux comme le monde. Bien calés dans le confort matériel dont ils ont hérité, les propriétaires de l’entreprise se détournent de leurs responsabilités managériales et voient leurs biens dépecés aux premiers coups de griffe. Comme dit le proverbe bantou : « l’héritier du léopard hérite aussi de ses tâches. » Dans tous les sens du terme !
C’est ce que confirment deux études récentes, l’une menée par les équipes de recherche du Crédit Suisse Private Banking de Zurich et l’autre de PricewaterhouseCoopers. Toutes deux montrent que les entreprises familiales surclassent les autres dans tous les domaines : 48% des dirigeants indiquent que la demande pour leurs produits ou services a augmenté sur l’année écoulée et sur les douze prochains mois, 60% d’entre eux prévoient de se développer. 95% d’entre eux croient en leur compétitivité face aux leaders de leurs secteurs. La famille, c’est donc le bon choix.
C’est en tout cas celui qu’a fait Jean-Pierre Savare en transmettant à son fils Thomas les rennes de l’entreprise Oberthur Fiduciaire. Créée en 1842 par un maître imprimeur alsacien François-Charles Oberthur, l’entreprise avait déposé le bilan quand il a racheté l’activité fiduciaire en 1984 pour un Franc symbolique. En l’espace de 25 ans, il a développé un groupe aujourd’hui leader dans le domaine de l’impression fiduciaire qui fournit 70 banques centrales dans le monde entier. S’appuyant sur l’histoire et les valeurs d’une société centenaire, Jean-Pierre Savare a su utiliser « la tradition au service de l’avenir » en menant une politique de croissance organique et d’acquisitions qui a propulsé son entreprise au niveau des plus grands imprimeurs de papier-monnaie. Il a également su combiner habilement un savoir-faire ancien à un effort de d’innovation permanent. La success story d’Oberthur Fiduciaire s’inscrit dans la lignée d'une particularité française, constituant le socle du capitalisme français : dans l’Hexagone, une grande entreprise sur quatre est contrôlée par une famille contre une sur dix seulement aux Etats-Unis. Les Michelin, Legrand, Boiron, Bouygues et autres Hermès sont très différents, mais partagent une caractéristique commune : la gestion humaine du temps.
Dans une entreprise familiale, les dirigeants ne sont pas de simples employés les yeux rivés sur de nouvelles opportunités de carrière aux salaires attractifs mais des hommes et des femmes attachés à leur outil de production, soucieux de le transmettre le jour venu. C’est sans doute là une des principales vertus du capitalisme familial que Charles Darbonne, dirigeant de Darégal, entreprise spécialisée depuis quatre générations dans la production et la commercialisation d’herbes aromatiques exprime ainsi : « Une entreprise familiale n’est pas totalement à vous. Elle ne vous appartient pas. Vous êtes là pour passer le relais. »
C'est un peu ce que nous enseigne l'exemple d'Annette Roux, petite fille de Benjamin Bénéteau, ce pêcheur devenu fondateur d'un empire malgré lui après avoir eu l'idée, en 1912 de doter son petit bateau de pêche d'un moteur, puis d'en faire un métier. Au lendemain de la seconde guerre, tandis qu'il fallait renouveler une part essentielle de la flotte française, les carnets de commande débordent et la petite entreprise familiale se paie même le luxe de choisir ses clients... Jusqu'en 1960 du moins, date qui marque le début d'une période de déclin pour le secteur de la pêche et, corrélativement, de celui de la production de bateaux. Lorsqu'elle y repense, elle a conscience du poids affectif de cet héritage et des responsabilités morales qui l'accompagnent. En 1964, alors qu'elle avait à peine 21 ans, trois gros concessionnaires abordent la jeune femme lors du Salon Nautique de Paris et lui proposent de distribuer ses canots, induisant une reconfiguration de l'entreprise pour répondre à la demande et, nécessairement, une prise de risque. Mais pour Annette Roux, le défi n'était pas seulement économique. « La motivation pour me lancer dans cette aventure, je l'ai trouvée parce qu'il fallait sauver la famille et les emplois de 17 charpentiers de navires qu'on ne pouvait pas reclasser. J'avais toujours vécu avec eux et ils m'avaient vu grandir. Ma vie prenait un sens », affirme-t-elle. Pari réussi: aujourd'hui, Bénéteau est l'un leaders mondiaux de la construction de bateaux de plaisance. « Je ressemble à mon père, poursuit Annette Roux. Il a vu son chantier qui commençait à disparaître et il l'a retrouvé quelques années plus tard florissant comme il ne l'aurait jamais imaginé (...). C'est pour moi la même chose, il faut toujours regarder devant ». Une autre manière de dire que l'entreprise familiale est un flambeau, pas un feu de paille. Les profits y servent à pérenniser plus qu'à s'enrichir.
A ce titre, notons les successeurs réinvestissent plus les profits qu’ils ne les redistribuent. Nombre d’entreprises familiales se donnent ainsi les moyens des proposer des services et des produits plus performants en créant un cadre propice à l’innovation. Elles échappent en outre par leur structure capitalistique à la volatilité des marchés et sont soucieux de maintenir des bilans équilibrés. Elles entendent créer de la valeur durablement et dépendent moins des contraintes liées à un actionnariat avide de dividendes. Les efforts sont portés sur le développement d’une stratégie à long terme qu’autorise l’absence des pressions court-termistes des marchés. Les entreprises familiales ont souvent ce mélange de souplesse et d’efficacité des PME qui leur donne la possibilité de s’imposer sur les marchés étrangers et de s’internationaliser rapidement.
Par ailleurs, tous les chefs d’entreprises familiales le reconnaitront, le capital humain est le fondement de la réussite. Avec parfois des accents paternalistes que l’on perçoit à la façon dont le patron s’enquiert de la santé de ses employés, les uns et les autres développe souvent un attachement sincère forgé autant par les épreuves que par les succès. Au-delà de la rudesse de la concurrence, c’est l’esprit de famille qui prévaut. Dans l’adversité, on ne quitte pas le navire, on se sert les coudes… à condition bien-sûr que les salaires suivent quand les beaux jours reviennent !
En un mot, les entreprises familiales fonctionnent sur un mode de gestion « en bon père de famille »… ne serait-ce que parce que chaque décision impacte la pérennité du projet patrimonial.
Comme toute aventure, l’entreprise comporte des risques. L’entreprise familiale n’échappe pas à la règle. Les récents déballages médiatiques de la famille Bettencourt, principale actionnaire de L’Oréal, rappellent que la préparation de la transmission est essentielle. Le chef d’entreprise ne doit pas attendre de souffler ses 80 bougies pour penser à sa succession. Ce serait alors faire prendre le risque à sa société d’être la proie des prédateurs en cas d’instabilité managériale.
L’autre menace est celle du cheval de Troie : pour grandir, pour se développer, l’entreprise doit parfois s’adosser à des groupes plus puissants ou s’ouvrir à des actionnaires extérieurs qui finissent par devenir majoritaires. Il s’en faut alors de peu pour que l’entreprise soit dissoute et digérée dans un ensemble plus vaste. Dernière menace : le syndrome des rois fainéants, vieux comme le monde. Bien calés dans le confort matériel dont ils ont hérité, les propriétaires de l’entreprise se détournent de leurs responsabilités managériales et voient leurs biens dépecés aux premiers coups de griffe. Comme dit le proverbe bantou : « l’héritier du léopard hérite aussi de ses tâches. » Dans tous les sens du terme !