I. Les modèles théoriques d'évaluation en vigueur
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Il s’agit d’instruments pouvant être utilisés dès l’étape d’évaluation jusqu’aux différentes formes de mise en œuvre, dans le cadre de l’étude de l’environnement psychosocial en entreprise.
Le modèle de Karasek
Le modèle de Karasek constitue le plus ancien instrument, élaboré dans le cadre d’une évaluation psychosociale au travail. Il permet d’étudier deux principaux éléments environnementaux : l’ « autonomie décisionnelle » et la « demande psychologique ». Cette dernière regroupe plusieurs critères permettant de définir et d’étudier les situations des travailleurs. Elle inclut notamment les exigences psychologiques des salariés, les contraintes liées au temps d’exécution – demandes imprévues, interruptions du travail, ou encore contradictions dans les commandes – ainsi que la quantité des tâches à effectuer par chaque travailleur. L’autonomie décisionnelle, également nommée « latitude » décisionnelle fait, quant à elle, référence au degré de créativité du salarié, à sa capacité d’exploiter et d’enrichir ses compétences, ainsi qu’à sa manière de prendre les décisions.
Le modèle de Karasek met l’accent sur le lien entre la demande psychologique et la latitude décisionnelle, et explique la possibilité d’une situation à risque au niveau de la société par la combinaison d’une faible autonomie et d’une importante demande psychologique. Ce risque est particulièrement élevé en ce qui concerne les pathologies cardiovasculaires, et se retrouve, par ailleurs, accentué par l’insuffisance du soutien social dans le monde du travail. À l’aube des années 90, le modèle de Karasek s’associe à ce concept de « soutien social », qui inclut tant les soutiens techniques que socio-émotionnels au niveau du travail. Ce qui lui permet désormais d’identifier les différentes interactions sociales entre collègues ou de la part des supérieurs. Le degré de soutien social au niveau de l’entreprise influence, en effet, largement l’état de santé des travailleurs. Et ce, indépendamment des demandes psychologiques et d’autonomie décisionnelle.
Le modèle de Siegrist
Plus récent que le modèle de Karasek, celui de Siegrist se fonde sur le lien entre efforts fournis et récompenses attendues. Selon ce second modèle, élaboré à la fin des années 80, le travailleur s’attend à ce qu’il y ait équilibre entre les deux éléments. Le cas échéant, des risques de tensions peuvent se présenter. Le concept de récompense fait principalement référence aux avantages donnés au travailleur après tel ou tel accomplissement professionnel. L’individu s’attend automatiquement à des retours, par rapport aux efforts qu’il a fournis dans son travail. Il est surtout, ici, question d’estime de soi. Augmentation de salaire, promotion pour un poste meilleur, ou autres… il s’agit d’attentes dans le cadre de la « réciprocité sociale ». Le concept d’« efforts » abordé par le modèle de Siegrist, reprend, quant à lui, quelques idées de Karasek, notamment ce qui concerne la demande psychologique. Responsabilités, quantité des tâches, degré de difficulté, contraintes, interruptions, ou encore exigences contradictoires, il s’agit surtout de la capacité du travailleur à y faire face, mais également de son implication dans les tâches, afin d’atteindre les objectifs prédéfinis.
Toujours en référence à la notion d’« effort », le modèle de Siegrist étudie également le concept de surinvestissement. Dans le cadre de son travail, l’individu peut en effet être amené à laisser sa vie privée de côté ou à combiner les deux, par difficulté de prendre les distances nécessaires. Les préoccupations engendrées par le travail peuvent ainsi envahir la vie privée du salarié, et automatiquement, impactent sur son état de santé. Cette notion de surinvestissement peut être évaluée selon les facteurs propres de chaque individu. Des éléments extérieurs peuvent également entrer en jeu, notamment dans le contexte de précarité de l’emploi, entre autres.
Selon le modèle de Siegrist, la combinaison d’un taux d’efforts élevé et de faibles récompenses constitue la source principale d’une tension socio-émotionnelle au niveau de l’entreprise. Le surinvestissement en constitue un facteur supplémentaire, responsable du déséquilibre, dont les manifestations peuvent être tant comportementales que psychologiques.
Des approches complémentaires
Selon des études réalisées sur l’environnement psychosocial au travail et les risques de déséquilibre au niveau de la branche sociale de l’entreprise, les approches avancées par les modèles Siegrist et Karasek s’avèrent complémentaires. Les manifestations de l’instabilité des salariés au niveau de la société, qu’elle soit dépendante ou non des indicateurs de santé, se rejoignent également sur le même rang. Aussi, selon les buts fixés par les évaluations, d’autres instruments peuvent entrer en jeu.
Dans le cadre de la détection des éléments dits « stresseurs », les questionnaires peuvent notamment jouer un rôle majeur. À titre d’exemple, il est entre autres possible de déterminer le degré d’exposition du salarié à une violence psychologique au travail, et d’en estimer l’importance, via de simples questions. En principe, le questionnaire se base sur une liste de 45 situations traduisant la manifestation de violence de la part des subordonnés, collègues, ou des supérieurs du salarié. Il permet de déterminer et d’étudier la durée d’exposition de ce dernier à ces cas de violence, ainsi que d’évaluer la fréquence de cette exposition.
Particulièrement en ce qui concerne l’état de santé mentale des travailleurs, d’autres formes de questionnaires peuvent s’ajouter aux approches de Siegrist et de Karasek. Le questionnaire Hospital Anxiety Despression ou HAD, appliqué dans le cadre de l’enquête Sumer 2009, a notamment permis de relier les résultats issus de ces deux modèles et la santé psychique des salariés. Il s’agit surtout de combiner les différents concepts afin de faciliter, mais également d’optimiser les évaluations. Dans le cadre d’une étude portée sur un thème précis, l’épuisement de l’individu au travail par exemple, le questionnaire « Maslach burnout inventory » peut notamment être utilisé.
En dehors des thèmes principalement abordés par les études psychosociales au travail, d’autres dimensions plus détaillées peuvent également s’ajouter aux concepts. À titre d’exemple, un « contact difficile avec le public » figure parmi les facteurs probables d’un déséquilibre psychosocial. Des questions se posent également en ce qui concerne la place de la conscience professionnelle par rapport aux obligations dans le travail.
Le modèle de Karasek
Le modèle de Karasek constitue le plus ancien instrument, élaboré dans le cadre d’une évaluation psychosociale au travail. Il permet d’étudier deux principaux éléments environnementaux : l’ « autonomie décisionnelle » et la « demande psychologique ». Cette dernière regroupe plusieurs critères permettant de définir et d’étudier les situations des travailleurs. Elle inclut notamment les exigences psychologiques des salariés, les contraintes liées au temps d’exécution – demandes imprévues, interruptions du travail, ou encore contradictions dans les commandes – ainsi que la quantité des tâches à effectuer par chaque travailleur. L’autonomie décisionnelle, également nommée « latitude » décisionnelle fait, quant à elle, référence au degré de créativité du salarié, à sa capacité d’exploiter et d’enrichir ses compétences, ainsi qu’à sa manière de prendre les décisions.
Le modèle de Karasek met l’accent sur le lien entre la demande psychologique et la latitude décisionnelle, et explique la possibilité d’une situation à risque au niveau de la société par la combinaison d’une faible autonomie et d’une importante demande psychologique. Ce risque est particulièrement élevé en ce qui concerne les pathologies cardiovasculaires, et se retrouve, par ailleurs, accentué par l’insuffisance du soutien social dans le monde du travail. À l’aube des années 90, le modèle de Karasek s’associe à ce concept de « soutien social », qui inclut tant les soutiens techniques que socio-émotionnels au niveau du travail. Ce qui lui permet désormais d’identifier les différentes interactions sociales entre collègues ou de la part des supérieurs. Le degré de soutien social au niveau de l’entreprise influence, en effet, largement l’état de santé des travailleurs. Et ce, indépendamment des demandes psychologiques et d’autonomie décisionnelle.
Le modèle de Siegrist
Plus récent que le modèle de Karasek, celui de Siegrist se fonde sur le lien entre efforts fournis et récompenses attendues. Selon ce second modèle, élaboré à la fin des années 80, le travailleur s’attend à ce qu’il y ait équilibre entre les deux éléments. Le cas échéant, des risques de tensions peuvent se présenter. Le concept de récompense fait principalement référence aux avantages donnés au travailleur après tel ou tel accomplissement professionnel. L’individu s’attend automatiquement à des retours, par rapport aux efforts qu’il a fournis dans son travail. Il est surtout, ici, question d’estime de soi. Augmentation de salaire, promotion pour un poste meilleur, ou autres… il s’agit d’attentes dans le cadre de la « réciprocité sociale ». Le concept d’« efforts » abordé par le modèle de Siegrist, reprend, quant à lui, quelques idées de Karasek, notamment ce qui concerne la demande psychologique. Responsabilités, quantité des tâches, degré de difficulté, contraintes, interruptions, ou encore exigences contradictoires, il s’agit surtout de la capacité du travailleur à y faire face, mais également de son implication dans les tâches, afin d’atteindre les objectifs prédéfinis.
Toujours en référence à la notion d’« effort », le modèle de Siegrist étudie également le concept de surinvestissement. Dans le cadre de son travail, l’individu peut en effet être amené à laisser sa vie privée de côté ou à combiner les deux, par difficulté de prendre les distances nécessaires. Les préoccupations engendrées par le travail peuvent ainsi envahir la vie privée du salarié, et automatiquement, impactent sur son état de santé. Cette notion de surinvestissement peut être évaluée selon les facteurs propres de chaque individu. Des éléments extérieurs peuvent également entrer en jeu, notamment dans le contexte de précarité de l’emploi, entre autres.
Selon le modèle de Siegrist, la combinaison d’un taux d’efforts élevé et de faibles récompenses constitue la source principale d’une tension socio-émotionnelle au niveau de l’entreprise. Le surinvestissement en constitue un facteur supplémentaire, responsable du déséquilibre, dont les manifestations peuvent être tant comportementales que psychologiques.
Des approches complémentaires
Selon des études réalisées sur l’environnement psychosocial au travail et les risques de déséquilibre au niveau de la branche sociale de l’entreprise, les approches avancées par les modèles Siegrist et Karasek s’avèrent complémentaires. Les manifestations de l’instabilité des salariés au niveau de la société, qu’elle soit dépendante ou non des indicateurs de santé, se rejoignent également sur le même rang. Aussi, selon les buts fixés par les évaluations, d’autres instruments peuvent entrer en jeu.
Dans le cadre de la détection des éléments dits « stresseurs », les questionnaires peuvent notamment jouer un rôle majeur. À titre d’exemple, il est entre autres possible de déterminer le degré d’exposition du salarié à une violence psychologique au travail, et d’en estimer l’importance, via de simples questions. En principe, le questionnaire se base sur une liste de 45 situations traduisant la manifestation de violence de la part des subordonnés, collègues, ou des supérieurs du salarié. Il permet de déterminer et d’étudier la durée d’exposition de ce dernier à ces cas de violence, ainsi que d’évaluer la fréquence de cette exposition.
Particulièrement en ce qui concerne l’état de santé mentale des travailleurs, d’autres formes de questionnaires peuvent s’ajouter aux approches de Siegrist et de Karasek. Le questionnaire Hospital Anxiety Despression ou HAD, appliqué dans le cadre de l’enquête Sumer 2009, a notamment permis de relier les résultats issus de ces deux modèles et la santé psychique des salariés. Il s’agit surtout de combiner les différents concepts afin de faciliter, mais également d’optimiser les évaluations. Dans le cadre d’une étude portée sur un thème précis, l’épuisement de l’individu au travail par exemple, le questionnaire « Maslach burnout inventory » peut notamment être utilisé.
En dehors des thèmes principalement abordés par les études psychosociales au travail, d’autres dimensions plus détaillées peuvent également s’ajouter aux concepts. À titre d’exemple, un « contact difficile avec le public » figure parmi les facteurs probables d’un déséquilibre psychosocial. Des questions se posent également en ce qui concerne la place de la conscience professionnelle par rapport aux obligations dans le travail.
Les possibilités offertes
Les instruments d’évaluation de l’environnement psychosocial en entreprise, notamment ceux mentionnés, permettent particulièrement de réaliser des analyses minutieuses quant aux situations de chaque salarié. Ils offrent, entre autres, la possibilité de détecter et d’évaluer l’ampleur des problèmes, tant au niveau global que par rapport à chaque individu, à condition, bien évidemment, d’utiliser un questionnaire adapté aux principaux objectifs de l’étude ainsi qu’au contexte professionnel concerné.
Les différents types d’instruments contribuent, selon les approches appliquées, à cerner les réelles sources de stress au niveau des salariés. Ils permettent tout aussi bien d’évaluer les niveaux des contraintes dans l’entreprise, en référence à l’autonomie décisionnelle et à la demande psychologique mises en avant par Karasek. Le soutien social au niveau de la société, les concepts de récompenses, d’efforts, de « réciprocité », ainsi que la notion de surinvestissement étudiés par Siegrist peuvent être inclus dans l’ensemble des procédures d’études. Étant basés sur des codes bien définis, ces instruments d’évaluation permettent également de réaliser des analyses dans le temps, sur un long terme. Des comparaisons sont tout aussi bien possibles, notamment entre les enquêtes d’envergure nationale, afin d’en tirer des conclusions objectives, en fonction des contextes.
Les limites des méthodes d’évaluation
Si ces instruments d’évaluation psychosociale s’accompagnent de plusieurs avantages, on a pu détecter deux principales limites, notamment dans le cadre d’un besoin de précision.
Particulièrement en ce qui concerne les questionnaires, on remarque que la plupart d’entre eux délaissent de nombreux détails. Les contraintes abordées ne touchent pas forcément les éléments réellement concernés, si l’on ne se réfère qu’aux conflits éthiques, à la perte de sens, ou encore à la violence des usagers.
Élaborés à partir des problèmes individuels des salariés, ces moyens d’évaluation peuvent également s’écarter d’une vision d’ensemble, n’étudiant qu’une partie du contexte. À l’inverse des instruments plus macroscopiques, ils ne se réfèrent qu’à la situation de chaque individu dans son propre environnement professionnel. L’approfondissement reste ainsi à un niveau assez faible, pouvant engendrer la non-considération d’un élément important dans le cadre de l’étude.
L’usage des instruments
En tenant compte du fait que les instruments d’évaluation, notamment les questionnaires, ne prennent en considération qu’une partie de la réalité, il est impératif qu’ils soient minutieusement analysés afin d’être adaptés au contexte spécifique du travail. Des études qualitatives peuvent également être mises en œuvre, en accompagnement des questionnaires, afin de pouvoir mieux interpréter les résultats issus des enquêtes quantitatives. En ce sens, il est notamment intéressant de réaliser des entretiens collectifs ou individuels. Ces études qualitatives rejoignent le champ de la psychodynamique du travail (C. Dejours), ainsi que les études de l’Institut de Recherches Economiques et Sociales sur l’optimisation du dialogue social. Elles peuvent tout aussi bien être menées en référence à la clinique de l’activité (Y. Clot).
L’utilisation des instruments d’évaluation est obligatoirement précédée par des vérifications méthodologiques courantes, dont celle de la représentativité et la taille de l’échantillon, ou encore l’usage de questionnaires validés. D’autres points sont également à prendre en compte lors de l’application des méthodes d’études :
Il est notamment indispensable de garantir la confidentialité et l’anonymat lors des recueils des données, ainsi que durant tout le processus de traitement. Dans cette optique, il est pratiquement indispensable que les actions soient réalisées par un intervenant extérieur.
Après le traitement et les vérifications des données, les résultats doivent ensuite être retransmis aux personnes ayant fait l’objet de l’enquête, collectivement et d’une manière synthétique. La divulgation des résultats peut également être directement adressée à l’ensemble de l’organisation.
Il est également important d’anticiper la nécessité d’un prolongement après l’aboutissement de l’enquête. Les recherches pouvant toujours être poursuivies suivant les pistes décelées par l’étude. En ce sens, les organisations syndicales et la direction doivent prédéfinir, en commun accord, les différents points à considérer avant, après et tout au long de l’enquête. L’IHS se retrouve notamment dans l’obligation de vérifier si la réalisation de l’enquête est réellement conforme aux règles déontologiques y afférant, incluant confidentialité et participation volontaire, entre autres.
II. L'évaluation du risque de souffrance psychique en pratique
Dans le cadre de l’évaluation des risques professionnels, particulièrement sur le plan psychosocial, l’IHS joue le premier rôle de conseiller. La prévention de ces risques au niveau d’une structure implique plusieurs étapes, dont les recueils d’informations et les analyses. Notamment en ce qui concerne la souffrance psychique au travail, les risques peuvent être évalués à partir d’études quantitatives et qualitatives, mais cela reste insuffisant dans la mesure où il est nécessaire de définir une stratégie globale, tenant compte de la réalité du travail, en termes de pratique. Les informations recueillies durant l’étape de diagnostic sont à compléter, afin que les plans d’action de prévention soient réellement adaptés aux situations de l’entreprise, et particulièrement des salariés. Plusieurs méthodes peuvent alors entrer en jeu, mais dans tous les cas, l’accent doit être mis sur la dimension « collective » de la problématique.
Quel que soit le modèle de référence utilisé dans l’analyse, il est essentiel que celle-ci soit orientée vers les concepts de collectivité et de groupe. Ces dernières constituent en effet le point de départ vers une meilleure synergie qui, à travers les interactions entre groupes et entre individus, conduit à la notion de compétence collective. Il ne s’agit pas uniquement de la « somme » des qualifications individuelles, mais va bien au-delà, vers une combinaison plus liée. Afin d’optimiser l’analyse, la considération d’une dimension collective ne suffit cependant pas. Car constituant l’élément d’un groupe, chaque individu se doit de s’attribuer une place bien définie. Quel est le rôle de l’individu au niveau de l’organisation, et quelles sont les fonctions affectées à celle-ci ? Telles sont les questions nécessitant une certaine analyse. Il est tout aussi essentiel de définir le périmètre des collectifs à prendre en considération, la conciliation entre groupe et individu, ainsi que les relations existant au niveau de la collectivité au quotidien. Les nouvelles méthodes d’encadrement au sein de la structure, ou encore la situation générale du groupe par rapport à l’espace et le temps… sont autant d’éléments à prendre en compte dans le cadre de l’étude.
La prévention de la souffrance psychique au travail implique des recherches minutieuses et détaillées, notamment afin de découvrir les réelles sources du déséquilibre. Des analyses doivent notamment être réalisées afin de déterminer les ressources existantes au sein de l’organisation, ainsi que le potentiel de l’ensemble des participants. Il s’agit tout aussi bien de détecter les capacités à valoriser, de déterminer les points forts et d’y mettre l’accent. L’objectif est surtout de définir les « potentialités des collectifs de travail », qui contribuent, que ce soit de façon directe ou indirecte, à l’optimisation des relations au niveau de l’entreprise. Et ce, afin de pouvoir établir des plans d’action adaptés.
Les recherches entamées dans le cadre de la prévention de la souffrance psychique au travail impliquent la considération de différents acteurs, principalement ceux prenant part, directement ou indirectement, à la structuration de l’organisation. L’étape de recueil d’informations est essentielle lors de l’analyse, dont l’objectif reste la détermination de points précis, liés à la souffrance psychique au travail. Dans le cadre de cette étude, l’IHS collecte les données auprès des acteurs de la sécurité de la santé, auprès du Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, mais également auprès de la direction, ainsi que des représentants du personnel. Des entretiens permettent déjà de regrouper des informations relatives à la problématique, mais cette première étape se limite uniquement au recueil de données. Le processus se poursuit dans le temps, permettant à l’IHS de mieux explorer les détails et d’établir des constats et appréciations objectifs, par rapport à la situation psychosociale détectée au sein de l’entreprise. De ces observations sont ensuite tirés les propositions et les plans d’amélioration, adressés alors au chef de service.
Il s’agit surtout ici de points de repère permettant l’optimisation des analyses. Ces éléments contribuent, non seulement à la facilitation des démarches d’études, mais permettent aux différents acteurs, dont notamment à l’IHS, de mieux cerner la dynamique de l’organisation, le climat social et son évolution, ainsi que les positionnements au niveau de l’entreprise. Les recherches affectées à la prévention de la souffrance psychique au travail permettent tout aussi bien de déterminer la place des débats et du dialogue social au sein de la structure. Il s’agit d’éléments d’appui contribuant à la concrétisation de l’adaptation et de l’évolution, dans le cadre d’une vision globale de la prévention de la souffrance psychique au travail.
Quel que soit le modèle de référence utilisé dans l’analyse, il est essentiel que celle-ci soit orientée vers les concepts de collectivité et de groupe. Ces dernières constituent en effet le point de départ vers une meilleure synergie qui, à travers les interactions entre groupes et entre individus, conduit à la notion de compétence collective. Il ne s’agit pas uniquement de la « somme » des qualifications individuelles, mais va bien au-delà, vers une combinaison plus liée. Afin d’optimiser l’analyse, la considération d’une dimension collective ne suffit cependant pas. Car constituant l’élément d’un groupe, chaque individu se doit de s’attribuer une place bien définie. Quel est le rôle de l’individu au niveau de l’organisation, et quelles sont les fonctions affectées à celle-ci ? Telles sont les questions nécessitant une certaine analyse. Il est tout aussi essentiel de définir le périmètre des collectifs à prendre en considération, la conciliation entre groupe et individu, ainsi que les relations existant au niveau de la collectivité au quotidien. Les nouvelles méthodes d’encadrement au sein de la structure, ou encore la situation générale du groupe par rapport à l’espace et le temps… sont autant d’éléments à prendre en compte dans le cadre de l’étude.
La prévention de la souffrance psychique au travail implique des recherches minutieuses et détaillées, notamment afin de découvrir les réelles sources du déséquilibre. Des analyses doivent notamment être réalisées afin de déterminer les ressources existantes au sein de l’organisation, ainsi que le potentiel de l’ensemble des participants. Il s’agit tout aussi bien de détecter les capacités à valoriser, de déterminer les points forts et d’y mettre l’accent. L’objectif est surtout de définir les « potentialités des collectifs de travail », qui contribuent, que ce soit de façon directe ou indirecte, à l’optimisation des relations au niveau de l’entreprise. Et ce, afin de pouvoir établir des plans d’action adaptés.
Les recherches entamées dans le cadre de la prévention de la souffrance psychique au travail impliquent la considération de différents acteurs, principalement ceux prenant part, directement ou indirectement, à la structuration de l’organisation. L’étape de recueil d’informations est essentielle lors de l’analyse, dont l’objectif reste la détermination de points précis, liés à la souffrance psychique au travail. Dans le cadre de cette étude, l’IHS collecte les données auprès des acteurs de la sécurité de la santé, auprès du Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, mais également auprès de la direction, ainsi que des représentants du personnel. Des entretiens permettent déjà de regrouper des informations relatives à la problématique, mais cette première étape se limite uniquement au recueil de données. Le processus se poursuit dans le temps, permettant à l’IHS de mieux explorer les détails et d’établir des constats et appréciations objectifs, par rapport à la situation psychosociale détectée au sein de l’entreprise. De ces observations sont ensuite tirés les propositions et les plans d’amélioration, adressés alors au chef de service.
Il s’agit surtout ici de points de repère permettant l’optimisation des analyses. Ces éléments contribuent, non seulement à la facilitation des démarches d’études, mais permettent aux différents acteurs, dont notamment à l’IHS, de mieux cerner la dynamique de l’organisation, le climat social et son évolution, ainsi que les positionnements au niveau de l’entreprise. Les recherches affectées à la prévention de la souffrance psychique au travail permettent tout aussi bien de déterminer la place des débats et du dialogue social au sein de la structure. Il s’agit d’éléments d’appui contribuant à la concrétisation de l’adaptation et de l’évolution, dans le cadre d’une vision globale de la prévention de la souffrance psychique au travail.
« Collectifs de travail », détecter les potentialités
L’aboutissement des recherches et l’efficacité des plans d’action qui en sont issus passent par le repérage des potentialités des collectifs de travail. Les indices ci-après permettent de faciliter cette étape de détection à travers des approches bien définies, appuyant notamment l’IHS dans sa perception de la problématique.
Identifier les possibilités dans le cadre d’une insécurité institutionnelle Ce premier point fait référence au repérage des éléments de stabilité au niveau de l’organisation, dans un contexte d’insécurité institutionnelle. Il regroupe différents points à déterminer, essentiels à la réinstauration de l’équilibre. Il est notamment nécessaire d’apporter un certain éclaircissement au niveau des positionnements des acteurs au sein de l’entreprise. Niveaux d’encadrement, place de chaque agent, ainsi que celle de la direction… ce premier point met l’accent sur le rôle de chaque intervenant en cas de désaccords. Il est tout aussi indispensable de déterminer le degré de nécessité du partage d’informations, entre autres sur la mise en application de la RGPP, ou encore sur les changements professionnels au sein de l’entreprise. L’encadrement est-il disponible ? Et quel est son niveau d’implication ? Sont autant de questions qui méritent des réponses lors de l’analyse.
Observer la pratique
Dans le cadre de la prévention de la souffrance psychique au sein de l’entreprise, il est essentiel de repérer l’existence d’un lien entre les théories et les pratiques. L’étude des conditions de concrétisation dans le travail doit être structurée, en passant notamment par une observation minutieuse de la pratique. Sur cette observation même se basent l’élaboration d’un axe d’amélioration collectif, ainsi que le repérage des dysfonctionnements au niveau des réformes. Les échanges réalisés dans le cadre de cette étape doivent être organisés et préparés. Toutes catégories d’agents étant concernées par l’observation de la pratique.
Repérer les éléments à considérer pour un débat sur la qualité du travail
Quelques points sont à prendre en compte afin de déterminer si le débat couvre tous les aspects, notamment relatifs à la notion de « qualité » au travail. Dans un premier temps, il est d’abord indispensable de définir le concept de travail de qualité lui-même, et de prendre en considération les différentes contraintes qui l’accompagnent. Un travail bien fait, mais également des actions interdites, mais indispensables aux réalisations, ou encore les divers changements par rapport à l’objectif… il est important d’y apporter des éclaircissements, et de définir par la même occasion leurs impacts sur la qualité. Le débat doit également être porté sur le concept de performance, notamment à travers les questions sur les indicateurs et la « procéduralisation » du travail. De même, il est important de parler des modalités d’organisation des tâches en général.
Déterminer la place des valeurs lors du débat
En tenant compte des structures mises en place et de la réalisation des tâches au sein de l’entreprise, il est essentiel de porter un regard sur les valeurs et le sens du travail. Face aux diverses contradictions possibles, quelle est la place de la conscience professionnelle, du renoncement, ainsi que des choix de l’individu en tant que tel. Et qu’en est-il de la difficulté de relations de la personne avec le public ? Exigences de sens, ou encore conflits de valeur, des mises au point s’imposent.
Définir les conditions du débat
La libre expression reste le premier point à considérer dans l’organisation d’un débat. Quelques questions méritent d’être posées. Les conditions mises en place offrent-elles aux agents, ainsi qu’à la direction, la possibilité d’exprimer leurs idées sans aucune crainte ? Les demandes du personnel sont-elles réellement étudiées, et des réponses sont-elles apportées ? Le débat doit également prendre en compte les principes du CHSCT et des organisations syndicales, et déterminer si un droit d’expression collectif et direct sur l’organisation et les modalités du travail est conforme aux règles. Il est tout aussi essentiel que les modalités de décision tiennent compte des niveaux de l’encadrement, des représentants du personnel, ainsi que du rôle du chef de service.
Déterminer si les ressources sont suffisantes ou non pour atteindre la qualité
La fixation d’objectifs, notamment dans le cadre de la qualité, implique le repérage des moyens disponibles, particulièrement sur le plan organisationnel. Entre autres en ce qui concerne la diminution des effectifs, il est important que les prises de décisions passent par des négociations et des concertations au niveau de chaque département concerné. Les difficultés doivent être déterminées et les missions supprimées ou externalisées bien définies. Les choix doivent être explicites, basés sur des faits concrets, et en cas de non-éclaircissement, la problématique doit être montée au niveau supérieur. Dans ce même contexte, il est important de définir les missions de l’encadrement intermédiaire et de simplifier les démarches de décision. Le fonctionnement des délégations devient également plus souple, et le développement des compétences collectives est optimisé à travers la promotion du dialogue et de l’échange.
Identifier le sens de l’observation des acteurs par rapport aux risques
Ce septième point met particulièrement l’accent sur l’attention des professionnels par rapport aux signes d’alertes quotidiens. Ces acteurs prennent-ils en considération les risques de déséquilibre afin de restructurer les plans organisationnels mis en place ? Il est également essentiel de déterminer si l’encadrement reste attentif aux différents conflits au sein du collectif, éléments dont les conséquences incluent la détérioration globale du climat de travail.
Repérer la présence d’un axe collectif de conduite en cas de crise
Le repérage fait principalement référence, ici, aux cas de harcèlement pouvant survenir durant les situations de crise. Dans un premier temps, il est essentiel de déterminer les connaissances partagées entre les acteurs dans de telles circonstances. Qui sont les principaux intervenants et quelles sont les ressources disponibles ? Afin de sanctionner, mais surtout de prévenir le harcèlement, quelles sont les dispositions à prendre ? Plusieurs dimensions entrent automatiquement en jeu, dont principalement le socio-médical. Un second axe met l’accent sur l’efficacité et la disponibilité de l’encadrement. Une situation de crise imposant aux responsables une capacité à rester attentif, objectif, mais également à apporter les réponses nécessaires tout en gardant une certaine distance.
L’aboutissement des recherches et l’efficacité des plans d’action qui en sont issus passent par le repérage des potentialités des collectifs de travail. Les indices ci-après permettent de faciliter cette étape de détection à travers des approches bien définies, appuyant notamment l’IHS dans sa perception de la problématique.
Identifier les possibilités dans le cadre d’une insécurité institutionnelle Ce premier point fait référence au repérage des éléments de stabilité au niveau de l’organisation, dans un contexte d’insécurité institutionnelle. Il regroupe différents points à déterminer, essentiels à la réinstauration de l’équilibre. Il est notamment nécessaire d’apporter un certain éclaircissement au niveau des positionnements des acteurs au sein de l’entreprise. Niveaux d’encadrement, place de chaque agent, ainsi que celle de la direction… ce premier point met l’accent sur le rôle de chaque intervenant en cas de désaccords. Il est tout aussi indispensable de déterminer le degré de nécessité du partage d’informations, entre autres sur la mise en application de la RGPP, ou encore sur les changements professionnels au sein de l’entreprise. L’encadrement est-il disponible ? Et quel est son niveau d’implication ? Sont autant de questions qui méritent des réponses lors de l’analyse.
Observer la pratique
Dans le cadre de la prévention de la souffrance psychique au sein de l’entreprise, il est essentiel de repérer l’existence d’un lien entre les théories et les pratiques. L’étude des conditions de concrétisation dans le travail doit être structurée, en passant notamment par une observation minutieuse de la pratique. Sur cette observation même se basent l’élaboration d’un axe d’amélioration collectif, ainsi que le repérage des dysfonctionnements au niveau des réformes. Les échanges réalisés dans le cadre de cette étape doivent être organisés et préparés. Toutes catégories d’agents étant concernées par l’observation de la pratique.
Repérer les éléments à considérer pour un débat sur la qualité du travail
Quelques points sont à prendre en compte afin de déterminer si le débat couvre tous les aspects, notamment relatifs à la notion de « qualité » au travail. Dans un premier temps, il est d’abord indispensable de définir le concept de travail de qualité lui-même, et de prendre en considération les différentes contraintes qui l’accompagnent. Un travail bien fait, mais également des actions interdites, mais indispensables aux réalisations, ou encore les divers changements par rapport à l’objectif… il est important d’y apporter des éclaircissements, et de définir par la même occasion leurs impacts sur la qualité. Le débat doit également être porté sur le concept de performance, notamment à travers les questions sur les indicateurs et la « procéduralisation » du travail. De même, il est important de parler des modalités d’organisation des tâches en général.
Déterminer la place des valeurs lors du débat
En tenant compte des structures mises en place et de la réalisation des tâches au sein de l’entreprise, il est essentiel de porter un regard sur les valeurs et le sens du travail. Face aux diverses contradictions possibles, quelle est la place de la conscience professionnelle, du renoncement, ainsi que des choix de l’individu en tant que tel. Et qu’en est-il de la difficulté de relations de la personne avec le public ? Exigences de sens, ou encore conflits de valeur, des mises au point s’imposent.
Définir les conditions du débat
La libre expression reste le premier point à considérer dans l’organisation d’un débat. Quelques questions méritent d’être posées. Les conditions mises en place offrent-elles aux agents, ainsi qu’à la direction, la possibilité d’exprimer leurs idées sans aucune crainte ? Les demandes du personnel sont-elles réellement étudiées, et des réponses sont-elles apportées ? Le débat doit également prendre en compte les principes du CHSCT et des organisations syndicales, et déterminer si un droit d’expression collectif et direct sur l’organisation et les modalités du travail est conforme aux règles. Il est tout aussi essentiel que les modalités de décision tiennent compte des niveaux de l’encadrement, des représentants du personnel, ainsi que du rôle du chef de service.
Déterminer si les ressources sont suffisantes ou non pour atteindre la qualité
La fixation d’objectifs, notamment dans le cadre de la qualité, implique le repérage des moyens disponibles, particulièrement sur le plan organisationnel. Entre autres en ce qui concerne la diminution des effectifs, il est important que les prises de décisions passent par des négociations et des concertations au niveau de chaque département concerné. Les difficultés doivent être déterminées et les missions supprimées ou externalisées bien définies. Les choix doivent être explicites, basés sur des faits concrets, et en cas de non-éclaircissement, la problématique doit être montée au niveau supérieur. Dans ce même contexte, il est important de définir les missions de l’encadrement intermédiaire et de simplifier les démarches de décision. Le fonctionnement des délégations devient également plus souple, et le développement des compétences collectives est optimisé à travers la promotion du dialogue et de l’échange.
Identifier le sens de l’observation des acteurs par rapport aux risques
Ce septième point met particulièrement l’accent sur l’attention des professionnels par rapport aux signes d’alertes quotidiens. Ces acteurs prennent-ils en considération les risques de déséquilibre afin de restructurer les plans organisationnels mis en place ? Il est également essentiel de déterminer si l’encadrement reste attentif aux différents conflits au sein du collectif, éléments dont les conséquences incluent la détérioration globale du climat de travail.
Repérer la présence d’un axe collectif de conduite en cas de crise
Le repérage fait principalement référence, ici, aux cas de harcèlement pouvant survenir durant les situations de crise. Dans un premier temps, il est essentiel de déterminer les connaissances partagées entre les acteurs dans de telles circonstances. Qui sont les principaux intervenants et quelles sont les ressources disponibles ? Afin de sanctionner, mais surtout de prévenir le harcèlement, quelles sont les dispositions à prendre ? Plusieurs dimensions entrent automatiquement en jeu, dont principalement le socio-médical. Un second axe met l’accent sur l’efficacité et la disponibilité de l’encadrement. Une situation de crise imposant aux responsables une capacité à rester attentif, objectif, mais également à apporter les réponses nécessaires tout en gardant une certaine distance.
III. L'intervention de l'IHS en situation de crise
L'intervention de l'IHS en situation de crise
Une situation de crise peut constituer les conséquences de différents événements. Elle peut notamment être la suite de conflits persistants, d’un cas de harcèlement, d’une tentative de suicide, ou encore d’un suicide. L’IHS, en tant qu’inspecteur d’hygiène et de sécurité, peut intervenir lors d’une situation de crise, selon le cas. Ses services ne sont cependant pas sollicités lorsqu’il y a besoin de traitements d’urgence, relevant des qualifications d’un professionnel de santé. En d’autres situations, il est parfaitement dans les compétences de l’IHS d’intervenir, et selon la manifestation de la crise, il peut se déplacer, être appelé le jour même d’un quelconque accident ou prévenu quelques jours à l’avance dans le cas de tensions ou de conflits identifiés au sein de l’organisation.
Des démarches basées sur les échanges
Les contacts de l’IHS
L’intervention de l’IHS en situation de crise implique, dans un premier temps, un contact avec la direction de l’entreprise. Les échanges d’informations constituent en effet le pilier même des démarches qui vont suivre, et s’effectuent en principe entre tous les acteurs concernés, dont les membres du CHSCT et les intervenants en santé et sécurité. Une commission d’enquête locale peut être mise en place par le CHSCT dans le cadre du recueil de données, impliquant notamment la direction, les représentants du personnel, ainsi que les responsables au niveau santé. En tant que conseiller, l’IHS doit automatiquement faire partie des réunions, afin qu’aucun détail ne soit omis.
Dans le cadre de son intervention, les IHS se doivent également d’échanger les informations et les connaissances entre eux. Il est en effet plus prudent de ne pas globaliser les situations de crise, mais de repérer les éléments selon chaque circonstance. Une réflexion collective permettra de mieux cerner la situation.
L’IHS par rapport aux textes administratifs et juridiques
En cas d’accident au travail
L’intervention de l’IHS en cas d’accident de service se doit de respecter quelques règles administratives, conformes à la loi. Notamment en cas de tentative de suicide ou de suicide sur les lieux de travail, il est primordial de remplir une déclaration, tant pour les collègues que pour la victime, afin que les droits des travailleurs soient conservés. La qualification de l’accident comme « de service » nécessite, quant à elle, une demande de reconnaissance, accompagnée de différents éléments déterminant l’existence d’un lien entre l’événement et le travail. Ici, il est surtout question de souffrance psychique subie par le salarié au sein de l’entreprise. Dans tous les cas, il ne revient pas à l’IHS de trancher sur l’imputabilité, ni de définir les responsabilités. Il se doit uniquement de s’assurer que toutes les dispositions ont été respectées, et peut, dès lors, prendre contact avec le chef de service.
En cas de harcèlement
Le cas de harcèlement figure au premier rang des situations de crise au travail. L’intervention de l’IHS dans ce contexte se doit de respecter les dispositions prévues par la loi. Après le dépôt d’une plainte portée sur un harcèlement moral au sein d’une quelconque structure, il lui revient de s’assurer de la mise en application des textes. L’article 6 –loi nº 83-634 du juillet 1983 indique notamment, dans un premier temps, qu’« aucun fonctionnaire ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral », dont la manifestation et/ou les conséquences peuvent « porter atteinte à ses droits et à sa dignité (…) et de compromettre son avenir professionnel ». « Est passible d'une sanction disciplinaire tout agent ayant procédé ou ayant enjoint de procéder aux agissements définis ci-dessus. » L’article 11 indique également la responsabilité de la collectivité publique face aux harcèlements au travail, prévoyant notamment qu’il lui revient « de protéger les fonctionnaires contre les menaces, violences, voies de fait, injures, diffamations ou outrages. » dans le cadre de ses fonctions.
En cas de harcèlement, la victime se retrouve dans l’obligation d’informer son supérieur hiérarchique quant à la forme de violence subie. Si les informations sont jugées incomplètes et non fiables, il est cependant possible que la plainte soit classée sans suite. Néanmoins, une demande de protection fonctionnelle permet au plaignant de jouir d’une certaine garantie. Ceci étant, la confirmation d’un cas de harcèlement doit être suivie par des mesures disciplinaires, sanctionnant le travailleur jugé responsable.
Une plainte pour harcèlement moral peut également être déposée par la victime, en appui à l’article 222-33-2 du Code pénal. Pour ce qui est de la procédure de médiation, notamment prévue par le Code du travail, les fonctionnaires, notamment la victime, le supérieur hiérarchique et l’agent concernés, ne peuvent solliciter qu’une conciliation.
Une situation de crise peut constituer les conséquences de différents événements. Elle peut notamment être la suite de conflits persistants, d’un cas de harcèlement, d’une tentative de suicide, ou encore d’un suicide. L’IHS, en tant qu’inspecteur d’hygiène et de sécurité, peut intervenir lors d’une situation de crise, selon le cas. Ses services ne sont cependant pas sollicités lorsqu’il y a besoin de traitements d’urgence, relevant des qualifications d’un professionnel de santé. En d’autres situations, il est parfaitement dans les compétences de l’IHS d’intervenir, et selon la manifestation de la crise, il peut se déplacer, être appelé le jour même d’un quelconque accident ou prévenu quelques jours à l’avance dans le cas de tensions ou de conflits identifiés au sein de l’organisation.
Des démarches basées sur les échanges
Les contacts de l’IHS
L’intervention de l’IHS en situation de crise implique, dans un premier temps, un contact avec la direction de l’entreprise. Les échanges d’informations constituent en effet le pilier même des démarches qui vont suivre, et s’effectuent en principe entre tous les acteurs concernés, dont les membres du CHSCT et les intervenants en santé et sécurité. Une commission d’enquête locale peut être mise en place par le CHSCT dans le cadre du recueil de données, impliquant notamment la direction, les représentants du personnel, ainsi que les responsables au niveau santé. En tant que conseiller, l’IHS doit automatiquement faire partie des réunions, afin qu’aucun détail ne soit omis.
Dans le cadre de son intervention, les IHS se doivent également d’échanger les informations et les connaissances entre eux. Il est en effet plus prudent de ne pas globaliser les situations de crise, mais de repérer les éléments selon chaque circonstance. Une réflexion collective permettra de mieux cerner la situation.
L’IHS par rapport aux textes administratifs et juridiques
En cas d’accident au travail
L’intervention de l’IHS en cas d’accident de service se doit de respecter quelques règles administratives, conformes à la loi. Notamment en cas de tentative de suicide ou de suicide sur les lieux de travail, il est primordial de remplir une déclaration, tant pour les collègues que pour la victime, afin que les droits des travailleurs soient conservés. La qualification de l’accident comme « de service » nécessite, quant à elle, une demande de reconnaissance, accompagnée de différents éléments déterminant l’existence d’un lien entre l’événement et le travail. Ici, il est surtout question de souffrance psychique subie par le salarié au sein de l’entreprise. Dans tous les cas, il ne revient pas à l’IHS de trancher sur l’imputabilité, ni de définir les responsabilités. Il se doit uniquement de s’assurer que toutes les dispositions ont été respectées, et peut, dès lors, prendre contact avec le chef de service.
En cas de harcèlement
Le cas de harcèlement figure au premier rang des situations de crise au travail. L’intervention de l’IHS dans ce contexte se doit de respecter les dispositions prévues par la loi. Après le dépôt d’une plainte portée sur un harcèlement moral au sein d’une quelconque structure, il lui revient de s’assurer de la mise en application des textes. L’article 6 –loi nº 83-634 du juillet 1983 indique notamment, dans un premier temps, qu’« aucun fonctionnaire ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral », dont la manifestation et/ou les conséquences peuvent « porter atteinte à ses droits et à sa dignité (…) et de compromettre son avenir professionnel ». « Est passible d'une sanction disciplinaire tout agent ayant procédé ou ayant enjoint de procéder aux agissements définis ci-dessus. » L’article 11 indique également la responsabilité de la collectivité publique face aux harcèlements au travail, prévoyant notamment qu’il lui revient « de protéger les fonctionnaires contre les menaces, violences, voies de fait, injures, diffamations ou outrages. » dans le cadre de ses fonctions.
En cas de harcèlement, la victime se retrouve dans l’obligation d’informer son supérieur hiérarchique quant à la forme de violence subie. Si les informations sont jugées incomplètes et non fiables, il est cependant possible que la plainte soit classée sans suite. Néanmoins, une demande de protection fonctionnelle permet au plaignant de jouir d’une certaine garantie. Ceci étant, la confirmation d’un cas de harcèlement doit être suivie par des mesures disciplinaires, sanctionnant le travailleur jugé responsable.
Une plainte pour harcèlement moral peut également être déposée par la victime, en appui à l’article 222-33-2 du Code pénal. Pour ce qui est de la procédure de médiation, notamment prévue par le Code du travail, les fonctionnaires, notamment la victime, le supérieur hiérarchique et l’agent concernés, ne peuvent solliciter qu’une conciliation.
L’IHS dans la protection des personnes
Les cas de tentative de suicide, de suicide, ou autres situations de crise impliquent obligatoirement la mise en œuvre de plans d’actions adaptées, tant auprès des victimes elles-mêmes qu’auprès de leur entourage. En cas de harcèlement, il revient notamment à la direction d’étudier les besoins des équipes au sein de l’entreprise, principalement en termes de communication, d’informations et d’accompagnement.
Nécessité de la communication
En toute situation de crise, il est essentiel de garantir la transmission d’informations entre les personnes concernées. La mise en place d’un plan de communication à la fois clair et objectif permet à la victime, ainsi qu’à son entourage, professionnel ou non, de mieux cerner la situation, à travers des faits exacts. Il revient à la direction de procéder à un examen minutieux de l’événement, sous tous les angles, et de réagir dans les meilleurs délais dans le cadre d’une démarche collective. Les échanges et la transmission des informations doivent respecter la confidentialité, et les modalités doivent être établies selon chaque circonstance.
Besoin d’accompagnement
Quelle que soit la manifestation de la crise, harcèlement, tentative de suicide…, les personnes concernées doivent faire l’objet d’un accompagnement adapté. En ce sens, il convient de faire appel à des professionnels, notamment à une assistante du service social, un médecin de prévention, ou encore à un psychologue, selon le cas.
Dans le cadre d’un accompagnement individuel, le médecin de prévention intervient directement auprès de la victime ou d’un entourage particulièrement touché par l’événement. Les cas de harcèlement, de crise aigüe ou de tentative de suicide sont, entre autres, les plus concernés par ce type d’accompagnement. S’il s’agit d’un suicide, les personnes ayant été sur les lieux lors de l’accident, ainsi que les collègues proches de la victime se doivent d’être accompagnés par le médecin. Si besoin, celui-ci peut alors les réorienter vers un thérapeute spécialisé.
Particulièrement dans le cas d’un suicide ou d’une tentative de suicide, il est nécessaire d’apporter un accompagnement collectif à l’entourage de la victime. Les collègues de travail se sentent notamment, souvent intimement concernés, regrettant de ne pas avoir su prévenir un tel accident, pourtant prévisible après de nombreuses crises, par exemple. Il est alors de la responsabilité de la direction d’apporter le soutien nécessaire à ces personnes. Des réunions de groupe peuvent être organisées, orientées, soit vers des questions générales ou vers l’expression des ressentis. Un encadrement de proximité, ayant principalement pour objectif de respecter la confidentialité des aveux, peut également s’avérer efficace dans la mesure où les barrières sont limitées. Dans tous les cas, il est primordial d’être attentif au déroulement et à l’évolution des séances de soutien collectif, afin de pouvoir repérer les signes d’alerte et d’adapter l’organisation en conséquence.
L’IHS en tant que facilitateur
Contrairement à l’inspecteur du travail, l’IHS n’est pas en mesure de réaliser une conciliation, notamment en cas de conflits – décret nº 82-453 du 28 mai 1982 modifié. Il peut cependant intervenir dans la facilitation des démarches, suite à une demande des parties concernées et avec accord du directeur général de l’ARS ou du DIRECCTE, ainsi que de l’appréciation de l’IHS lui-même.
Notamment dans le cas d’une forte tension ou de désaccords au sein de l’entreprise, ayant engendré un déséquilibre important au niveau du fonctionnement du système, l’IHS se retrouve en droit d’intervenir et d’apporter son appui. Il peut entre autres faciliter la réinstauration de l’équilibre au sein de l’organisation en élaborant un plan méthodologique précis, basé sur les données recueillies auprès des parties prenantes elles-mêmes. Dans le cadre de son intervention, l’IHS se doit de respecter les principes du CHSCT, et de garantir la confidentialité des informations. Toute démarche doit également être conforme aux règles préétablies par les organisations syndicales ainsi que par la direction. Des acteurs extérieurs, notamment un consultant, un médiateur ou un psychologue, peuvent entrer en jeu, selon le cas. De son côté, l’IHS se charge d’apporter des éclaircissements à la situation, ou d’expliquer aux parties concernées la nécessité de telle ou telle intervention.
Après la réalisation de ses fonctions, l’IHS se doit de transmettre les informations au coordonnateur des IHS. Les données recueillies sont ensuite inscrites dans le dossier de la structure qui, dans le cas d’éventuels dysfonctionnements, en sera directement informée. À noter également que les IHS appartenant à une même équipe sont en droit d’être informés d’un éventuel cas, dans le respect, bien évidemment, des règles de confidentialité établie.
Les cas de tentative de suicide, de suicide, ou autres situations de crise impliquent obligatoirement la mise en œuvre de plans d’actions adaptées, tant auprès des victimes elles-mêmes qu’auprès de leur entourage. En cas de harcèlement, il revient notamment à la direction d’étudier les besoins des équipes au sein de l’entreprise, principalement en termes de communication, d’informations et d’accompagnement.
Nécessité de la communication
En toute situation de crise, il est essentiel de garantir la transmission d’informations entre les personnes concernées. La mise en place d’un plan de communication à la fois clair et objectif permet à la victime, ainsi qu’à son entourage, professionnel ou non, de mieux cerner la situation, à travers des faits exacts. Il revient à la direction de procéder à un examen minutieux de l’événement, sous tous les angles, et de réagir dans les meilleurs délais dans le cadre d’une démarche collective. Les échanges et la transmission des informations doivent respecter la confidentialité, et les modalités doivent être établies selon chaque circonstance.
Besoin d’accompagnement
Quelle que soit la manifestation de la crise, harcèlement, tentative de suicide…, les personnes concernées doivent faire l’objet d’un accompagnement adapté. En ce sens, il convient de faire appel à des professionnels, notamment à une assistante du service social, un médecin de prévention, ou encore à un psychologue, selon le cas.
Dans le cadre d’un accompagnement individuel, le médecin de prévention intervient directement auprès de la victime ou d’un entourage particulièrement touché par l’événement. Les cas de harcèlement, de crise aigüe ou de tentative de suicide sont, entre autres, les plus concernés par ce type d’accompagnement. S’il s’agit d’un suicide, les personnes ayant été sur les lieux lors de l’accident, ainsi que les collègues proches de la victime se doivent d’être accompagnés par le médecin. Si besoin, celui-ci peut alors les réorienter vers un thérapeute spécialisé.
Particulièrement dans le cas d’un suicide ou d’une tentative de suicide, il est nécessaire d’apporter un accompagnement collectif à l’entourage de la victime. Les collègues de travail se sentent notamment, souvent intimement concernés, regrettant de ne pas avoir su prévenir un tel accident, pourtant prévisible après de nombreuses crises, par exemple. Il est alors de la responsabilité de la direction d’apporter le soutien nécessaire à ces personnes. Des réunions de groupe peuvent être organisées, orientées, soit vers des questions générales ou vers l’expression des ressentis. Un encadrement de proximité, ayant principalement pour objectif de respecter la confidentialité des aveux, peut également s’avérer efficace dans la mesure où les barrières sont limitées. Dans tous les cas, il est primordial d’être attentif au déroulement et à l’évolution des séances de soutien collectif, afin de pouvoir repérer les signes d’alerte et d’adapter l’organisation en conséquence.
L’IHS en tant que facilitateur
Contrairement à l’inspecteur du travail, l’IHS n’est pas en mesure de réaliser une conciliation, notamment en cas de conflits – décret nº 82-453 du 28 mai 1982 modifié. Il peut cependant intervenir dans la facilitation des démarches, suite à une demande des parties concernées et avec accord du directeur général de l’ARS ou du DIRECCTE, ainsi que de l’appréciation de l’IHS lui-même.
Notamment dans le cas d’une forte tension ou de désaccords au sein de l’entreprise, ayant engendré un déséquilibre important au niveau du fonctionnement du système, l’IHS se retrouve en droit d’intervenir et d’apporter son appui. Il peut entre autres faciliter la réinstauration de l’équilibre au sein de l’organisation en élaborant un plan méthodologique précis, basé sur les données recueillies auprès des parties prenantes elles-mêmes. Dans le cadre de son intervention, l’IHS se doit de respecter les principes du CHSCT, et de garantir la confidentialité des informations. Toute démarche doit également être conforme aux règles préétablies par les organisations syndicales ainsi que par la direction. Des acteurs extérieurs, notamment un consultant, un médiateur ou un psychologue, peuvent entrer en jeu, selon le cas. De son côté, l’IHS se charge d’apporter des éclaircissements à la situation, ou d’expliquer aux parties concernées la nécessité de telle ou telle intervention.
Après la réalisation de ses fonctions, l’IHS se doit de transmettre les informations au coordonnateur des IHS. Les données recueillies sont ensuite inscrites dans le dossier de la structure qui, dans le cas d’éventuels dysfonctionnements, en sera directement informée. À noter également que les IHS appartenant à une même équipe sont en droit d’être informés d’un éventuel cas, dans le respect, bien évidemment, des règles de confidentialité établie.