Gérard Reyre : l’entreprise comme territoire de la construction de soi

Gérard Reyre : Travailler aujourd’hui dans une entreprise c’est se confronter en permanence à des phénomènes, des événements inattendus auxquels on ne peut échapper. Les choses, et peut être également les personnes, ne se présentent jamais tout à fait comme on le souhaiterait ou comme on l’imagine. Nous sommes donc initiés (certains diraient, à tort, condamnés) à la recherche d’une adéquation, d’un accommodement entre les nombreux paramètres des situations dans lesquelles nous sommes pris. Il nous faut nécessairement apprendre de ce qui se passe.

Quoique nous fassions d’ailleurs nous apprenons, mais nous apprenons mieux et plus durablement si nous avons conscience que les contraintes du réel peuvent être des occasions d’apprendre et non simplement des ennuis qui nous tombent dessus.

Gérard Reyre : Je ne sais pas. Je n’en suis pas sûr. Rogers ne développe pas une vision de l’entreprise, il ouvre à une certaine bienveillance vis-à-vis de soi-même et permet de situer ce qu’on pourrait appeler le rapport pédagogique. C’est sans doute pour cela qu’il a été pillé et la plupart du temps non cité par beaucoup de coachs. Côté RH, je doute qu’on le trouve enseigné dans toutes les formations aux Ressources Humaines et qu’il soit en particulier une référence chez les responsables de formation.  C’est dommage, cela leur permettrait sans doute de ne point succomber aux sirènes des offres en « développement personnel ». Il y a en effet une grande confusion entre ce que Rogers appelait une psychologie centrée sur la personne (l’un de ses livres s’intitule « Le développement de la personne »), ce que cela implique en termes éthiques, et ces techniques néo-béhavioristes habillées d’un discours creux sur l’accomplissement de soi.

Gérard Reyre : Le passeur, par définition, est quelqu’un qui aide à traverser. Aider à passer d’une rive à l’autre, d’une idée à une autre, d’une situation à une autre, c’est développer une infinité d’habiletés et de gestes subtiles pour ouvrir à d’autres manières d’interpréter et de créer le monde. C’est être en présence et faire quelque chose de cette présence pour encourager, si nécessaire, d’autres possibilités de vivre et d’apprendre. Ce n’est d’ailleurs pas seulement le passeur qui est mobilisé dans cette affaire. L’engagement, la responsabilité de se déplacer hors des champs de connaissance maîtrisés sont partagés par les acteurs de ce passage.

Gérard Reyre : Certaines figures d’apprentissage relativement anciennes, telles que le « nourrissage », le « coup de pied au cul » ou « l’usinage » que j’évoque dans l’introduction de mon livre n’ont pas complètement disparu mais de nombreux paramètres ont évolué au fil du temps. Aujourd’hui, les environnements et les situations de travail, le statut de l’individu, les modalités de socialisation, obligent à reconnaître à l’individu sa part d’auto-formation ce qui signifie que la relation pédagogique (j’entends par là, toute relation où s’échangent non plus seulement du savoir mais aussi de l’expérience) n’est plus une relation hiérarchique entre celui qui sait et celui qui ne sait pas. Cela signifie aussi que l’individu dispose de ressources et de supports qu’il doit mobiliser pour créer les conditions d’un apprentissage satisfaisant.
 
D’une manière générale, cette question de l’auto-formation est très directement liée à un certain nombre de contraintes contemporaines à la fois psychologiques (dimensions individuelles : caractéristiques et compétences de l’apprenant, motivations des individus, etc.), contraintes sociologiques (rôles et interactions des différents acteurs, dimensions politiques et économiques de la formation, etc.), et contraintes techniques (dispositifs de formation relayant des enjeux de faisabilité, de pérennité, de rentabilité, etc.).

Gérard Reyre : La notion d’auto-formation pourrait prêter à confusion et faire croire que les personnes apprennent indépendamment les unes des autres. Il n’en est rien comme j’ai tenté de le dire. C’est là la vraie différence. En fait il est de plus en plus difficile de différencier l’individu du collectif dans tout processus d’apprentissage. Tous les travaux qui ont pour fil conducteur « l’expérience » convergent vers un entrelac subtil entre apprentissage individuel et apprentissage collectif, voire même organisationnel. Tremblay, un auteur québécois, appelle d’ailleurs justement « organisation apprenante autoformatrice » une organisation qui fait bien ce lien entre l’individu et le collectif, entre l’individu et son environnement concret de travail.

Ce n’est donc pas par hasard que se sont développées de nombreuses méthodes (échange et/ou analyse de pratique, communautés de pratiques, récits d’expérience, etc.) qui toutes postulent une sorte de philosophie première : l’individu transforme son environnement en même temps qu’il est transformé par lui.

Gérard Reyre : Les managers ne se voient pas forcément de prime abord comme des pédagoques mais plutôt comme on leur demande de se voir : responsables de la performance de leur unité de travail. Très bien, mais comment font-ils ?

Dans les univers complexes et contingents des entreprises d’aujourd’hui, il faut entrer dans ce que l’on nomme l’analyse du travail ou plus généralement l’analyse de l’activité pour situer les termes de la relation managériale dans sa valence pédagogique. Cette analyse a deux facettes : une première qui consiste à identifier tout ce qui structure la tâche et qui doit être pris en compte pour que l’action soit efficace, une seconde qui identifie les différentes stratégies des personnes, stratégies qui dépendent des caractéristiques de ces personnes.
 
La fonction d’adaptation est ici prépondérante. S’adapter aux situations, s’adapter aux personnes. L’action ne peut plus être la simple application de procédures ou d’objectifs. Pour « s’en sortir » les managers doivent nécessairement envisager et prendre en compte les situations telles qu’elles se présentent et sont vécues, inventer des dispositifs et des moments d’échanges et d’apprentissage, prendre en compte la diversité des personnes dans leur capacité à « être capables ». Ce sont là des pratiques de management à visée pédagogique. Elle sont vertueuses car elles participent d’un mouvement de reconnaissance et d’apprentissage mutuel entre les managers et leur équipe.

Gérard Reyre : Le coaching s’est tellement développé ces quinze dernières années qu’on peut se demander s’il est une offre adaptée à des besoins qui seraient en croissance exponentielle ou si l’on n’a pas adapté des besoins (extraordinairement divers) à cette offre exponentielle… Ce type d’accompagnement n’est adapté ni à toutes les personnes ni à toutes les situations.
 
Ceci étant dit, le coaching peut compléter un processus d’évolution d’une pratique professionnelle. Il peut aider lors de bifurcations de trajectoire qui nécessitent un soutien bienveillant, voire stimulant.
 
Il ne remplit néanmoins pas les conditions d’accès et d’échange avec l’expérience des autruis que sont les pairs, les collègues. L’aventure du changement et de la trans-formation est en effet intimement reliée à la dynamique de socialisation avec des pairs dans un univers concret. Il y faut l’appui, la valorisation, la reconnaissance des autres « soi-même » (les collègues)  pour accepter de modifier sa manière de voir ou de se voir dans le monde.

Gerard Reyre : Selon des critères RH aux références discutables, on serait senior à partir de 45 ans ! Que dire des personnes qui quitteront bientôt leur activité à 65 ans ! En fait la seniorité rejette l’âge comme catégorie pertinente mais sans entrer ici dans ce débat sur l’âge, je crois qu’il faut retenir que beaucoup de seniors sont disposés à accompagner de plus jeunes ou de moins expérimentés, d’une façon ou d’une autre. On sous-estime d’ailleurs toujours largement la capacité des personnes à donner et en particulier à donner ce qui est le plus précieux aujourd’hui, du temps !
 
Bien entendu, les contextes, les organisations, les autorisations sont très différents d’une entreprise à l’autre mais ce qu’on peut dire des seniors c’est qu’ils ont généralement acquis tout au long de leur cheminement professionnel le sens des perspectives, ils connaissent les jeux de coulisses et de pouvoir. Ils repèrent assez vite les enjeux tactiques et stratégiques, ce qui leur permet d’éviter quelques pièges et donc d’être des interlocuteurs tout à fait pertinents pour un jeune ou un nouveau.

Gérard Reyre : Les modes de gestion des fins de carrière durant les vingt dernières années ont assez souvent stigmatisé cette population de seniors. On a tout lu sur leur inadaptation supposée à tout changement. Du coup, à force de le marteler, on a construit des mythes et des croyances qui n’ont donné lieu qu’à des pratiques discriminantes et des oppositions factices entre générations. On peut ajouter, et c’est malheureux de le dire, qu’en retour, ces croyances ont influencé directement la représentation que les seniors avaient de leurs propres capacités.
 
Par contre, lorsque ces salariés sont associés à l’élaboration de nouveaux process ou de nouveaux outils, et que leur mode de fonctionnement, leurs connaissances, sont pris en compte, l’efficacité des changements n’en est que mieux assurée. C’est d’ailleurs dans ces moments-là que la position de tuteur que certains occupent est précieuse car, pour revenir au début de notre échange, ce qui se transmet par exemple dans le tutorat n’est pas simplement de la connaissance mais aussi de quoi se construire une identité professionnelle et accepter l’aventure humaine qu’est la vie dans l’entreprise.